Почему сотрудники не "выстреливают" в новой должности?

Практика наставничества и адаптации персонала широко применяется в компаниях. Где-то это чистая формальность «хотите — получите», где-то действительно рабочий процесс, с вовлечением всех участников и приносящий пользу.

Наставничество и адаптация

Но даже в тех компаниях, где хорошо выстроены процессы управления персоналом, можно наблюдать одну негативную особенность. Большое внимание уделяется процессу адаптации вновь принятых сотрудников. Про тех, кто перемещается между подразделениями компании или идет вверх по карьерной лестнице обычно забывают, либо к процессам адаптации относятся без особой тщательности. Хотя первичное трудоустройство в компанию и внутренняя ротация кадров процессы отчасти аналогичные. И с трудом можно ответить, что важнее. Тем более на многих предприятиях, принято отдавать предпочтение внутренним сотрудникам при замещении позиций. Ну а если речь идет о руководителях, то до адаптации и наставничества нет никому дела. А ведь специалисты, имеющие карьерные успехи, могут оказаться в совершенной новой среде, в которой совсем другие правила игры.

Отсутствие качественной программы адаптации и опытных наставников приводит к тому, что, человек не «выстреливает» в новой должности. Потрачены ресурсы на оценку компетенций, внутренний отбор. У работника отличные показатели результативности. На него возлагаются большие надежды, а он их не оправдывает.

Сергей Юриков Начальник управления GCN

Что же не так?

Да, сотрудник уже знаком с миссией и целями компании, знаком с внутренними регламентами и стандартами, знает корпоративную культуру и особенности бизнеса. Имеет большой опыт работы в компании, обучен, мотивирован, назначен в кадровый резерв. Но это новый коллектив, те же незнакомые условия, новая должность с обязанностями и ответственностью, новое подразделение со своей «кухней» и требованиями начальства. И вдруг оказывается, что руководитель очень не любит распечатанные презентации, мотивируя это заботой о лесах. Отчеты надо сдавать в понедельник, а не в пятницу. Коллеги работают в обновлённой версии ПО. Чтобы получить необходимые документы, достаточно написать запрос, а не идти в соседнее здание архива, предварительно согласовав посещение с тремя инстанциями. А в коллективе на день рождения принято ходить в боулинг, а не в бильярд.

Все эти тонкости, а так же другой тип деятельность и степень ответственности демотивируют сотрудника и снижают его результативность. Начальство не понимает причин происходящего. Вроде талантливый, вроде хорошо себя зарекомендовал на предыдущем месте, прошёл процедуры оценки, и профессиональные компетенции соответствуют занимаемой должности – но «не идет».

В этой ситуации проигрывают все. Мотивированный сотрудник выгорает, потому, что не получает поддержки в выполнении задач. Все его профессиональные умения разбиваются о скалы непонимания нюансов работы в этом подразделении. Руководителей начинают разбирать сомнения, того ли мы взяли. Коллеги не понимают, почему прибывшей сотрудник не в команде. Работа стоит на месте. И пока человек разбирается со спецификой нового рабочего места, может пройти достаточно много времени. В среднем процесс вхождения в должность в такой ситуации может составлять от 2-х месяцев до полугода. Начинается поиск проблем. Хорошо, когда они находятся. В противном случае возрастают риски ухода сотрудника и текучести кадров. Руководители начинают ставить под сомнение эффективность систем отбора и оценки сотрудников. У HR в свою очередь формируется мнение о том, что руководители не достаточно эффективно работают с людьми. И так может продолжаться до бесконечности.

Этих проблем можно избежать. Если качественно организовать процесс адаптации и наставничества как для вновь пришедших, так и уже работающих в Компании сотрудников. В этом случае сотрудник получает поддержку, и возможность избежать наиболее частых ошибок. Наставник на основании обратной связи от «подопечного» может проводить оценку сложности, эффективности текущих процессов. Руководитель в короткие сроки получает сотрудника, способного выполнять поставленные задачи с требуемым уровнем качества.

При этом, чтобы обеспечить быстрое и качественное вхождение в должность, важно уделять повышенное внимание к выбору и подготовке наставника. Иначе может получиться ситуация по аналогии с подготовкой практиканта в небезызвестном фильме «Афоня».