ТОП-5 причин почему модели компетенций не работают

В данной статье сделан обзор причин, которые чаще всего встречаются на практике

1. Отсутствие четких целей

При разработке модели компетенций, как и в любом другом процессе важно начать с целей. Во-первых, нужно определить, какая цель преследуется, а потом уже ответить на вопрос – действительно ли модель компетенций поможет в достижении данной цели или следует применять другие инструменты?

В качестве примера можем рассмотреть кейс, когда заказчик просит сформировать модель профессиональных компетенций, при этом истинная цель состоит в том, чтобы сформировать базовые требования для подбора кандидатов на открытые вакансии. В данном случае достаточно на основании анализа функционала должности и выполняемых задач определить перечень необходимых базовых требований и интегрировать их в процедуру подбора. Разработка детальной уровневой модели профессиональных компетенций в данной ситуации представляется нецелесообразной. В связи с этим прежде чем выполнять запрос подразделения на разработку модели, важно уточнить, какую цель преследует заказчик данной работы. После уточнения цели Вам проще будет понять, действительно ли есть необходимость в разработке модели или можно использовать другой инструмент.

Сама тема разработки моделей компетенций уже не нова, но по-прежнему актуальна и остается вопрос: как сделать так, чтобы модель была не просто формализована, но и приносила конкретный результат.

Сергей Юриков Начальник управления GCN

2. Отсутствие связи с реальной деятельностью

Содержание модели компетенций не имеет четких связей с функционалом и задачами сотрудников.

В моей практике часто встречались ситуации, когда в разработанных моделях компетенций содержался перечень «хотелок» не относящийся к реальной деятельности или содержались слишком обобщенные формулировки, которые не дают четкого понимания требований к знаниям и умениям. При этом сформулированные требования могут быть вообще НЕ привязаны к задачам, выполняемым сотрудником на рабочем месте. Это приводит к тому, что процессы обучения и развития, основанные на данной модели, не приносят ожидаемого результата. В данном случае в качестве профилактической микстуры от подобных симптомов полезным будет начинать формирование модели компетенций с детального анализа целей и задач должности, только затем переходить к описанию функционала и формированию компетенций должности.

3. Наличие разных компетенций

Комбинирование различных групп компетенций в одной модели. Именно такой риск несет в себе стремление комплексно подойти к формированию модели компетенций и целевому профилю должности.

Суть в том, что важно разделять управленческие компетенций, профессиональные компетенции, личностные качества и ценности. Необходимость разделения связана с тем, что для каждой из групп компетенций есть особенности, связанные с периодичностью оценки, применением различных оценочных инструментов и подходов к определению экспертов-оценщиков. Так, например, при оценке профессиональных компетенций может применяться интервью с непосредственным руководителем. Он может качественно оценить профессиональные компетенции через выполнение задач на рабочем месте. Оценить же управленческие компетенции и потенциал личности руководителю будет сложно. Он будет смотреть на сотрудника через призму выполнения профессиональных задач, и в большинстве случаев не сможет отделить профессиональные компетенции от личных качеств или управленческих компетенций. Поэтому для оценки управленческих компетенций в большей степени подходят оценочные инструменты, которые позволяют опираться на оценку независимых экспертов, например такие как Ассесмент центры. Таким образом, комбинирование групп компетенций в одной модели приводит к тому, что результаты оценки компетенций по такой модели являются невалидными, в дальнейшем результатами проделанной работы просто перестают пользоваться или пользуются формально.

4. Отсутствие мероприятий по обучению

Не обеспечен принцип непрерывности обучения и развития.

Иногда можно видеть разочарование руководителей, которые реализовали проект по разработке модели компетенций не в полном объеме: а именно провели пилотную оценку компетенций, выявили области развития… и на этом все. Для того, чтобы увидеть эффект от реализации компетентностного подхода необходимо обеспечить регулярность проведения оценки, планирования и реализации мероприятий по обучению и развитию. Тогда у руководителя есть возможность отслеживать выполнение развивающих мероприятий, оценивать их влияние на развитие компетенций и результативность сотрудника. Таким образом, один из ключевых факторов успеха - обеспечение непрерывности обучения и развития сотрудников.

5. Отсутствие механизма актуализации

Не реализован механизм актуализации модели компетенций.

Данный фактор является производной от предыдущего пункта. Непрерывность цикла обучения и развития позволяет увидеть необходимость корректировок и дополнений в модели компетенций. Современная среда диктует необходимость гибко подстраиваться под происходящие изменения на рынке. А это значит, что требуется применять новые, более эффективные подходы в решении задач, при этом часть используемых ранее инструментов, становится неактуальной. Происходящие изменения приводят к появлению потребности в новых знаниях и умениях, и следовательно, требуют актуализации модели компетенций. Так, например, переход в работе от бумажных носителей на использование программного обеспечения требует корректировки в модели в части требований к знаниям и умениям. Ну и, конечно, важно учитывать происходящие организационные изменения, так как при этом может меняться функционал сотрудников.