В управленческой практике неудачное назначение резервиста на линейную позицию часто объясняют просто: «кандидат не справился». Статистика показывает: до половины вновь назначенных руководителей испытывают серьёзные трудности в течение первого года работы. Причина - в отсутствии качественной системы передачи модели управления.
Линейный руководитель решает не отдельные задачи, а управляет процессом, в котором необходимо:
Впервые назначенному руководителю часто сложно понять:
В результате решения принимаются интуитивно, нагрузка растёт, автономность падает, начинают проседать сроки и качество. Усиливается потребность в микроменеджменте и контроле со стороны вышестоящих руководителей, для бизнеса это означает потерю управляемости.
Именно в этот период чаще всего фиксируется снижение операционных показателей, рост конфликтов внутри команды и увольнение вновь назначенного сотрудника.
Системный сбой часто заложен ещё в процессе подготовки резервиста. План развития обычно строится вокруг повышения компетенций, расширения управленческого инструментария, обучения лидерству. Но этого недостаточно.
Важно, чтобы программа подготовки резерва была направлена на воспроизводимость модели управления.
Такая программа должна учитывать:
Программа развития кадрового резерва должна помогать формировать реальный опыт работы в новой роли и необходимый уровень автономности в принятии решений. Результатом прохождения такой программы становится оцифрованный статус готовности кандидата к назначению.
Ключевая задача программы развития кадрового резерва заключается в обеспечении воспроизводимости модели управления. Без этого даже самый мотивированный сотрудник рискует не справиться, а бизнес потерять управляемость на критически важном уровне.
Линейный руководитель решает не отдельные задачи, а управляет процессом, в котором необходимо:
- Определять приоритеты между конфликтующими целями;
- Принимать решения по распределению ограниченных ресурсов;
- Находить баланс между краткосрочным результатом и устойчивостью;
- Соблюдать неформальные договорённости между функциями.
Впервые назначенному руководителю часто сложно понять:
- Где проходят реальные границы его ответственности;
- Какие решения должны приниматься автономно, а какие требуется эскалировать выше;
- Какие точки критичны для обеспечения стабильности процесса;
- Что делать в нестандартных ситуациях.
В результате решения принимаются интуитивно, нагрузка растёт, автономность падает, начинают проседать сроки и качество. Усиливается потребность в микроменеджменте и контроле со стороны вышестоящих руководителей, для бизнеса это означает потерю управляемости.
Именно в этот период чаще всего фиксируется снижение операционных показателей, рост конфликтов внутри команды и увольнение вновь назначенного сотрудника.
Системный сбой часто заложен ещё в процессе подготовки резервиста. План развития обычно строится вокруг повышения компетенций, расширения управленческого инструментария, обучения лидерству. Но этого недостаточно.
Важно, чтобы программа подготовки резерва была направлена на воспроизводимость модели управления.
Такая программа должна учитывать:
- Какие решения уникальны для данной позиции;
- Степень влияния роли на операционную устойчивость;
- Логику распределения ресурсов;
- Реальные точки контроля процесса;
- Схему зон ответственности в принятии решений.
Программа развития кадрового резерва должна помогать формировать реальный опыт работы в новой роли и необходимый уровень автономности в принятии решений. Результатом прохождения такой программы становится оцифрованный статус готовности кандидата к назначению.
Ключевая задача программы развития кадрового резерва заключается в обеспечении воспроизводимости модели управления. Без этого даже самый мотивированный сотрудник рискует не справиться, а бизнес потерять управляемость на критически важном уровне.