После прошлого поста, по разным каналам пришло много комментариев с одной и той же мыслью: проблема не в человеке, а в системе управления. И Вы совершенно правы. Да, действительно, это не проблема самого человека, а во многом проблема системы управления. Давайте сегодня рассмотрим тему кадровой зависимости несколько шире.
Почему, несмотря на то, что во многих компаниях в систему управления закладывается множество различных инструментов, позволяющих качественно выстроить систему управления, зависимость от ключевых сотрудников всё равно возникает?
Нам кажется, что есть две корневые причины:
Первая причина — ограниченность ресурсов.
Бизнес растёт, появляются новые задачи и проекты, а дополнительный ресурс в виде людей выделяется не всегда. Нагрузка перераспределяется между существующими сотрудниками, но функционал, зоны ответственности и правила делегирования часто не пересматриваются с той же скоростью, с которой возникают новые задачи.
Формально контур продолжает работать. Фактически начинают размываться зоны ответственности, критические решения концентрируются у ограниченного круга людей, а практическая логика процесса закрепляется не в системе, а в голове конкретного носителя знания — эксперта. В этот момент зависимость уже возникла, но ещё не воспринимается как риск.
Вторая причина — защитное поведение самих руководителей.
Когда ценность роли начинает опираться на уникальную экспертизу, часть руководителей неосознанно или сознательно начинает защищать и доказывать свою незаменимость. Возникает модель, в которой без персонального согласования команда не может принять решения, нестандартные ситуации не имеют понятного алгоритма действий, не происходит передача и обмен знаниями.
При этом руководитель может демонстрировать высокие результаты работы, и внешне это может выглядеть как необходимый уровень контроля.
Почему бизнес не реагирует раньше?
Потому что результат продолжает достигаться. Пока нет оцифрованного уровня риска, компании кажется, что речь идёт о временной перегрузке сотрудников, необходимости повышения контроля за дисциплиной исполнения или точечной нехватке людей.
Дополнительно работает и организационная инерция: менеджеры перегружены, а тема развития процессов управления остаётся приоритетной одновременно с ощущением, что для качественных изменений не хватает ресурсов.
Отсюда и типичная реакция: «Сначала риск игнорируют — потом его пытаются потушить в ручном режиме — затем пытаются быстро подобрать замену или срочно доучить имеющегося сотрудника».
И только после нескольких критичных сбоев начинают обсуждать изменения текущей системы управления. На этой стадии времени для принятия решений уже меньше, а цена ошибки значительно выше.
Зрелый подход начинается уже сейчас с вопроса: где и в каком объеме могут возникнуть финансовые или операционные риски в случае ухода сотрудника. Именно этот вопрос позволяет увидеть, где формируется кадровая зависимость.
Если в Вашем контуре уже возникали ситуации, когда отсутствие одного человека приводило к потере темпа работы или снижению качества, вызывало необходимость ручного управления, это повод задуматься, не формируется ли у Вас кадровая зависимость.
Почему, несмотря на то, что во многих компаниях в систему управления закладывается множество различных инструментов, позволяющих качественно выстроить систему управления, зависимость от ключевых сотрудников всё равно возникает?
Нам кажется, что есть две корневые причины:
Первая причина — ограниченность ресурсов.
Бизнес растёт, появляются новые задачи и проекты, а дополнительный ресурс в виде людей выделяется не всегда. Нагрузка перераспределяется между существующими сотрудниками, но функционал, зоны ответственности и правила делегирования часто не пересматриваются с той же скоростью, с которой возникают новые задачи.
Формально контур продолжает работать. Фактически начинают размываться зоны ответственности, критические решения концентрируются у ограниченного круга людей, а практическая логика процесса закрепляется не в системе, а в голове конкретного носителя знания — эксперта. В этот момент зависимость уже возникла, но ещё не воспринимается как риск.
Вторая причина — защитное поведение самих руководителей.
Когда ценность роли начинает опираться на уникальную экспертизу, часть руководителей неосознанно или сознательно начинает защищать и доказывать свою незаменимость. Возникает модель, в которой без персонального согласования команда не может принять решения, нестандартные ситуации не имеют понятного алгоритма действий, не происходит передача и обмен знаниями.
При этом руководитель может демонстрировать высокие результаты работы, и внешне это может выглядеть как необходимый уровень контроля.
Почему бизнес не реагирует раньше?
Потому что результат продолжает достигаться. Пока нет оцифрованного уровня риска, компании кажется, что речь идёт о временной перегрузке сотрудников, необходимости повышения контроля за дисциплиной исполнения или точечной нехватке людей.
Дополнительно работает и организационная инерция: менеджеры перегружены, а тема развития процессов управления остаётся приоритетной одновременно с ощущением, что для качественных изменений не хватает ресурсов.
Отсюда и типичная реакция: «Сначала риск игнорируют — потом его пытаются потушить в ручном режиме — затем пытаются быстро подобрать замену или срочно доучить имеющегося сотрудника».
И только после нескольких критичных сбоев начинают обсуждать изменения текущей системы управления. На этой стадии времени для принятия решений уже меньше, а цена ошибки значительно выше.
Зрелый подход начинается уже сейчас с вопроса: где и в каком объеме могут возникнуть финансовые или операционные риски в случае ухода сотрудника. Именно этот вопрос позволяет увидеть, где формируется кадровая зависимость.
Если в Вашем контуре уже возникали ситуации, когда отсутствие одного человека приводило к потере темпа работы или снижению качества, вызывало необходимость ручного управления, это повод задуматься, не формируется ли у Вас кадровая зависимость.