В большинстве компаний вопросы кадровой устойчивости становятся предметом обсуждения в момент, когда требуется замена ключевого сотрудника, который написал заявление, ушёл в отпуск или заболел.
Но как правило это уже следствие, ведь к моменту ухода сотрудника зависимость от его действий, как правило, уже сформирована. Просто пока компания получает стабильный результат, проблема не воспринимается.
На раннем этапе зависимость формируется всегда одинаково.
Кто-то из сотрудников подхватывает чужие задачи. Растёт объём ручного управления. Часть вопросов замыкается на одном сотруднике, при отсутствии которого резко падает скорость согласований, а обсуждение даже простых ситуаций требует больше времени и принятия решений на уровне выше.
Формально всё это объясняется отсутствием ресурсов, локальной нехваткой людей или дисциплиной исполнения. Но в большинстве случаев причина глубже. Функция начинает зависеть не от качества выстроенного процесса и распределения ролей, а от ограниченного числа людей, которые своими решениями компенсируют слабость системы.
Особенно опасны роли, где на одном человеке неформально замыкается несколько процессов управления.
Он отвечает за возможные риски, связывает между собой разные функции, принимает ключевые решения, хотя это не всегда зафиксировано в его области ответственности. Он удерживает неформальную координацию, без которой цепочка в случае его ухода начинает распадаться.
В этот момент компания входит в зону кадровой зависимости. Формально функция выглядит управляемой, но фактически запас её прочности обеспечен наличием конкретного человека.
Именно поэтому признаком низкой кадровой устойчивости является ситуация, в которой реализация функции зависит от нескольких сильных сотрудников. До тех пор, пока они справляются, проблемы не существует. Но как только один из сотрудников временно или постоянно выбывает, выясняется, что скорость решений, качество координации и предсказуемость результата были завязаны на персональной надёжности, а не на качестве организации процесса.
Здесь важен правильный фокус, который заключается в вопросе: где возникает вероятность существенного операционного или финансового ущерба при выбытии сотрудника? Это и есть точка входа в реальную диагностику кадровой устойчивости.
На практике самые чувствительные сигналы выглядят очень узнаваемо: одни и те же люди постоянно включаются в решение ключевых вопросов; часть решений нельзя делегировать без потери качества или темпа работы; при отсутствии конкретного сотрудника скорость принятия решений заметно снижается.
Поэтому первый важный шаг — не ждать ухода ключевых сотрудников, а провести диагностику кадровой устойчивости процессов управления компанией.
Но как правило это уже следствие, ведь к моменту ухода сотрудника зависимость от его действий, как правило, уже сформирована. Просто пока компания получает стабильный результат, проблема не воспринимается.
На раннем этапе зависимость формируется всегда одинаково.
Кто-то из сотрудников подхватывает чужие задачи. Растёт объём ручного управления. Часть вопросов замыкается на одном сотруднике, при отсутствии которого резко падает скорость согласований, а обсуждение даже простых ситуаций требует больше времени и принятия решений на уровне выше.
Формально всё это объясняется отсутствием ресурсов, локальной нехваткой людей или дисциплиной исполнения. Но в большинстве случаев причина глубже. Функция начинает зависеть не от качества выстроенного процесса и распределения ролей, а от ограниченного числа людей, которые своими решениями компенсируют слабость системы.
Особенно опасны роли, где на одном человеке неформально замыкается несколько процессов управления.
Он отвечает за возможные риски, связывает между собой разные функции, принимает ключевые решения, хотя это не всегда зафиксировано в его области ответственности. Он удерживает неформальную координацию, без которой цепочка в случае его ухода начинает распадаться.
В этот момент компания входит в зону кадровой зависимости. Формально функция выглядит управляемой, но фактически запас её прочности обеспечен наличием конкретного человека.
Именно поэтому признаком низкой кадровой устойчивости является ситуация, в которой реализация функции зависит от нескольких сильных сотрудников. До тех пор, пока они справляются, проблемы не существует. Но как только один из сотрудников временно или постоянно выбывает, выясняется, что скорость решений, качество координации и предсказуемость результата были завязаны на персональной надёжности, а не на качестве организации процесса.
Здесь важен правильный фокус, который заключается в вопросе: где возникает вероятность существенного операционного или финансового ущерба при выбытии сотрудника? Это и есть точка входа в реальную диагностику кадровой устойчивости.
На практике самые чувствительные сигналы выглядят очень узнаваемо: одни и те же люди постоянно включаются в решение ключевых вопросов; часть решений нельзя делегировать без потери качества или темпа работы; при отсутствии конкретного сотрудника скорость принятия решений заметно снижается.
Поэтому первый важный шаг — не ждать ухода ключевых сотрудников, а провести диагностику кадровой устойчивости процессов управления компанией.