Критерии оценки приоритетности развития кадрового резерва
В управленческой практике это одна из самых частых ошибок: приоритизация кадрового резерва строится по грейду, уровню должности или весу позиции. В результате в фокус попадают ТОП-позиции менеджеров и руководителей, а значимая часть позиций среднего и линейного менеджмента, влияющая на операционные результаты работы, остаётся вне поля зрения.
Проблема в том, что высокий статус позиции не всегда означает возникновение операционных и финансовых рисков при выбытии сотрудника. Риск возникает там, где уход конкретного человека может быстро привести к остановке процесса, удлинению цикла сделки или принятия решения, росту ошибок, потере качества…
Самые недооценённые критичные позиции чаще всего находятся на уровне среднего и линейного менеджмента: это руководители проектов и направлений, координаторы, мастера и начальники смен, диспетчеры и многие другие.
Именно они обеспечивают работу участков и реализацию проектов, отвечают за принятие оперативных решений в случае отклонений и устранение возможных инцидентов, удерживают работоспособность процесса и обеспечивают необходимое качество. Пока человек на месте – «система работает».
При уходе сотрудников с позиции среднего и линейного менеджмента бизнес сталкивается не с кадровой проблемой, а с реальными рисками: потери клиентов, возникновения претензий или штрафных санкций, снижением качества и так далее.
Именно поэтому приоритизация кадрового резерва по грейду, уровню должности или формальному весу позиции — управленчески слабый подход. Приоритизировать необходимо по сочетанию нескольких параметров: — Критичность роли для бизнеса (финансовые и операционные риски); — Глубина замещения (уровень готовности резерва на позицию); — Оценки возможных рисков ухода сотрудников (вероятность выбытия сотрудника).
Качественная система работы с кадровым резервом заключается в том, чтобы видеть критически значимые для бизнеса позиции и своевременно обеспечивать их замену, не допуская возникновения финансовых и операционных рисков.