Проект «Внутренняя биржа труда». Кейс ООО «ГРК «Быстринское»

Задача проекта

В Компании был выявлен различный уровень кадровой защищенности в подразделениях. У производственных руководителей было различное понимание подхода к определению приоритетов при подготовке кадрового резерва.

На момент старта проекта в Компании не были настроены взаимосвязи между инструментами в управлении персоналом.

На Предприятии важно было сформировать систему работы с кадровым резервом, которая бы позволила:

1.      Сформировать у руководителей единое понимание подхода к определению приоритетов в подготовке резерва;

2.      Реализовать инструменты, позволяющие руководителям принимать управленческие решения на основе комплексной оценки кандидатов в резерв;

3.      Руководителям видеть пул потенциальных кандидатов в резерв на уровне всей компании

4.      Сформировать подход к определению оптимальной программы обучения резервиста с учетом категории и профиля целевой позиции

5.      Определить четкие критерии оценки эффективности процессов работы с кадровым резервом

Мнение эксперта

В рамках проведенной работы был реализован на примере пилотного проекта подход к работе с кадровым резервом, который позволил:

• Производственным руководителям за счет использования карт карьерного развития расширить пул потенциальных кандидатов в резерв на целевые позиции
• Сформировано единое понимание у производственных руководителей, сотрудников и экспертов HR-функции по требованиям при отборе в резерв на позицию и перечню используемых инструментов, позволяющих сделать комплексную оценку кандидатов
• Повысить вовлеченность руководителей и сотрудников в подготовку планов развития резервистов
• Сформировать четкие критерии для оценки эффективности процессов отбора и развития кадрового резерва

В рамках проекта для рабочей группы HR-специалистов был подготовлен и передан комплект методических материалов, позволяющий тиражировать данный подход на все подразделения Компании.

Сергей Юриков Директор по работе с ключевыми клиентами

Пути решения

Изменения были реализованы в 5 этапов:

• Первый этап – стандартизация требований и определение ключевых компетенций к позициям, на основе которых формируется воронка отбора кандидатов в резерв. Определение оптимального набора инструментов оценки при отборе кандидатов и принятии решения о назначении в резерв.
• Второй этап – определение ключевых позиций. На данном этапе были сформированы критерии, на основании которых определяются категории ключевых управленческих (HiPo) и экспертных (HiPro) позиций. Выделение категорий позиций позволяет сформировать управленческие и экспертные треки в карьерном развитии сотрудников и определять приоритеты в подготовке кадрового резерва.
• Третий этап – подготовка схем визуализации карьерных треков, которые позволяют определить пул потенциальных кандидатов в резерв на целевую позицию не только в рамках вертикали, но и из смежных подразделений.
• Четвертый этап – формирование подхода к оценке эффективности работы с кадровым резервом. В рамках этапа определены критерии оценки эффективности процессов работы с кадровым резервом, сформирован подход к мониторингу уровня кадровой защищенности позиций как на уровне отдельных позиций, так и по подразделениям.
• Пятый этап – верификация спроектированных карт карьерного развития и реализация пилотного проекта по работе с кадровым резервом на примере одного из подразделений Управления промышленными активами.

Получение результата

Проектирование карт карьерного развития проходила следующим образом:

В качестве первого шага были выделены группы должностей, схожих по областям ответственности, характеру работы и типам задач.

Далее в рамках «семейства» на основе подготовленных критериев были выделены категории должностей: управленческие позиции (HiPo), экспертные (HiPro) и операционные.

Для каждой позиции был сформирован профиль, на основании которого выстраивается воронка отбора кандидатов в резерв. На данном шаге были определены базовые требования, а также ключевые управленческие, профессиональные и личностные качества, которые важно оценить для того, чтобы принять управленческое решение о назначении в резерв.

На основе результатов определения «семейств» должностей, сформированных профилей и категорий были определены возможные переходы между позициями, в том числе переходы на позиции в смежные подразделения.

Информация по карьерным перемещениям была визуализирована в виде схем, на которых отражаются возможные карьерные треки и расчетные сроки готовности перехода между позициями эффективность и актуальность сформированного подхода к отбору и развитию резервистов.

Производственные руководители на примере использования карт карьерного развития получили возможность расширить пул потенциальных кандидатов в резерв на целевые позиции

Комплексная оценка кандидатов в резерв позволила принять объективные управленческие решения по назначению сотрудников в резерв

По итогам оценки кандидатов руководители подготовили рекомендации, которые помогают определить оптимальный формат развивающих мероприятий для резервистов, учитывающих профиль целевой позиции.